Em 1667, holandeses e ingleses encerraram uma guerra que durara dois anos. O conflito não era só territorial, era, sobretudo, uma disputa por rotas marítimas, mercados e colônias.
A República Holandesa era uma das grandes potências comerciais do mundo. A Inglaterra tentava ampliar sua fatia nesse mesmo comércio. Em 1664, os ingleses haviam tomado New Netherland, a colônia holandesa cujo núcleo era New Amsterdam, atual Manhattan (um dos estopins da Segunda Guerra Anglo-Holandesa, iniciada em 1665). Durante o conflito, os holandeses retomaram o Suriname dos ingleses: uma região que já tinha plantações de açúcar e grande potencial como economia colonial de exportação.
Então veio a paz. O Tratado de Breda, assinado em 31 de julho de 1667, seguiu um princípio pragmático: uti possidetis, que significa “cada um fica com o que possui”. Os ingleses mantiveram New Netherland, que depois viraria New York; os holandeses mantiveram o Suriname. O próprio Arquivo Nacional dos Países Baixos faz questão de lembrar que não houve uma simples troca bilateral entre Manhattan e Suriname, como o senso comum costuma contar.
Mas há uma razão mais interessante para entender por que os holandeses aceitaram aquele arranjo: a Europa havia mudado de assunto. Enquanto ingleses e holandeses disputavam colônias, a França de Luís XIV avançava sobre os Países Baixos Espanhóis, era uma ameaça mais urgente para Amsterdã do que prolongar uma guerra colonial. A Inglaterra, por sua vez, saía exaurida do conflito, humilhada pelo ataque holandês ao estuário do Medway em junho daquele ano. Os dois lados tinham pressa.
Ou seja: ninguém olhou para um mapa e decidiu que Manhattan valia menos que o Suriname. Era uma decisão estratégica dentro de um contexto muito mais amplo e o Suriname tinha, naquele momento, valor econômico concreto: terras férteis, açúcar, uma economia colonial que os holandeses já sabiam operar. New Amsterdam era só uma pequena colônia comercial. Ninguém em 1667 podia prever que aquela ilha se tornaria o centro financeiro do planeta, e que seu porto seria um dos maiores complexos portuários do mundo. Os holandeses não achavam que estavam abrindo mão de Manhattan, estavam abrindo mão de New Amsterdam. E aí mora a parte mais interessante da história: o valor de um ativo nem sempre é aquilo que conseguimos enxergar no momento em que decidimos sobre ele.
Essa história volta à cabeça quando acompanho a discussão em torno do Tecon Santos 10, porque o debate ali também é sobre o que se está disposto a trocar em nome de um futuro que ainda não se pode ver por inteiro.
O projeto é sem dúvida estratégico para a logística brasileira: área de aproximadamente 622 mil m², 1,3 km de cais, prazo contratual de 25 anos e investimentos de cerca de R$ 6,45 bilhões. O Ministério de Portos e Aeroportos o classifica como o maior projeto da história do setor, com potencial de ampliar em 50% a capacidade de movimentação de contêineres de Santos. O Brasil precisa de capacidade e Santos precisa crescer para acompanhar navios, cargas e exigências de produtividade cada vez maiores. A questão não é essa, mas sim quanto se está disposto a abrir mão para construir esse futuro.
Isso porque uma das modelagens em discussão para o leilão permitiria que operadores já instalados no complexo disputem o novo terminal desde que, sob certas condições, façam desinvestimentos em seus ativos atuais (um ponto que segue em debate regulatório e que vale acompanhar de perto conforme o desenho final do edital for divulgado).
O pano de fundo competitivo já é, aliás, movimentado: MSC e Maersk são sócias no BTP, e em agosto de 2026 a Superintendência-Geral do Cade aprovou uma operação que prevê que, caso uma delas vença o leilão do Santos 10, a outra assuma integralmente o BTP (decisão que ainda pode ser levada ao Tribunal do Cade). Não se trata, portanto, apenas de construir um terminal nele: trata-se de reorganizar posições competitivas construídas ao longo de décadas.
Imagine uma empresa que já opera um terminal em Santos. Ela conhece clientes, processos, equipe, contratos, escalas, produtividade, são décadas de conhecimento acumulado que não aparecem num memorial descritivo. Surge então um ativo maior, mais moderno, com enorme potencial de crescimento, e a escolha que se apresenta é: migrar para o novo e abrir mão de parte do que já se tem.
Parece óbvio e talvez seja mesmo. Mas a história ensina a desconfiar das escolhas que parecem óbvias quando olhamos só para o presente, porque um terminal portuário não é apenas uma área física. Colocar uma operação de contêineres para funcionar é uma tarefa extraordinariamente complexa: construir, licenciar, dragar, instalar equipamentos, treinar equipes, integrar ferrovia e rodovia, construir confiabilidade. E, sobretudo, conquistar aquilo que nenhum projeto compra de imediato: tempo.
Existe uma diferença enorme entre ter infraestrutura e ter uma operação madura.
Por isso a discussão sobre o Santos 10 não deveria ser só sobre capacidade, deveria ser sobre valor estratégico. O ativo novo terá enorme capacidade potencial; os ativos existentes têm maturidade, algo que não cabe numa planilha de investimentos. Pode ser que, daqui a 20 anos, o Santos 10 seja exatamente o que hoje imaginamos, ou mais ainda: capaz de reposicionar o Brasil na movimentação global de contêineres. Mas ninguém consegue prever com precisão como será o comércio exterior brasileiro em 2045, nem quais ativos considerados hoje "menos estratégicos" poderão se tornar indispensáveis.
Foi exatamente isso que aconteceu com New Amsterdam: o território não mudou, o mundo ao redor dele mudou. Seu valor não estava na terra em si, mas no que aconteceria ao redor dela nos séculos seguintes (uma distinção fundamental para qualquer decisão de infraestrutura de longo prazo). O valor de um ativo não está apenas no que ele é hoje, mas no que o mundo poderá fazer com ele amanhã (vide os “data centers”, assunto para outro artigo).
Talvez a escolha diante dos investidores seja racional e correta; talvez o novo terminal seja transformador o suficiente para justificar abrir mão de ativos existentes. Mas os holandeses também tinham razões racionais em 1667, e olhamos para aquela decisão hoje perguntando "como ninguém percebeu?", quando a resposta é simples: ninguém tinha o futuro em mãos.
Por isso, talvez o debate sobre o Santos 10 não devesse ser tratado como uma escolha entre o velho e o novo. O velho não é necessariamente ruim; o novo não é necessariamente melhor. O verdadeiro desafio é descobrir como somar o novo sem destruir o valor que já existe, porque o Brasil precisa do Santos 10, mas também precisa dos ativos que já fizeram de Santos o maior porto da América Latina.
Em 1667, ninguém estava escolhendo entre Manhattan e Suriname: os holandeses estavam apenas resolvendo os problemas do seu tempo. Foi o tempo que transformou aquela decisão numa das histórias mais curiosas sobre valor e estratégia. Eles não sabiam que estavam abrindo mão de Manhattan. Nós também não sabemos qual ativo de Santos será considerado indispensável em 2050 e essa é a verdadeira dificuldade das grandes decisões de infraestrutura: o futuro só parece óbvio depois que já aconteceu.
Patrícia Lia Brentano é gaúcha, natural de Porto Alegre, formada em Direito pela PUCRS, e possui mais de 20 anos de experiência no setor portuário, marítimo e de logística. Ao longo da carreira, atuou em posições de liderança em empresas como Portplan/Portwise, Porto Itapoá, Norcoast, Log-In Logística, BTP e Grupo Libra, com forte atuação nas áreas comercial, estratégica, institucional e de desenvolvimento de negócios.
É fundadora do Instituto PORTa, iniciativa dedicada ao desenvolvimento, capacitação e formação de profissionais para o setor de logística portuária. Também atua como palestrante e colunista, participando ativamente dos debates sobre infraestrutura, logística, portos, liderança e futuro do setor no Brasil.
